探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。

但本书讨论的并不是存在上述问题的企业,而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发,但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。

的“技术”一词指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。

说的“延续性技术”(SustainingTechnologies)和“破坏性技术”(Dis-ruptiveTechnologies)之间存在重大战略性差异。这些概念与渐进性技术和突破性技术之间

技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。

相比某些类型的新兴企业,成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

相比某些类型的新兴企业,成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

首先,破坏性产品性能更简单、价格更便宜,这些产品的利润率通常较低,也不会带来更大的利润;其次,破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行;再次,领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要,而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。

破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品,

在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时,经常被提到的一个解释是:担心现有产品的销售受到影响。

自然科学和材料技术原理基础之上的,对某些技术问题的解决方法。”

多西对什么是技术范式的描述是:“建立在某些自然科学和材料技术原理基础之上的,对某些技术问题的解决方法。”

价值网内的企业如果想要优先提供给消费者要求的产品和服务,就必须创建一种特定的成本结构。

大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递,企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键性但却是隐形的作用。

答案就在价值网的左上-左下角的问题上,在好的企业内许多受过良好培训的决策者如何发挥他们在资源分配方面的作用上^他们将把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长和利润的项目上来。

只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么,企业就愿意为技术上存在风险的项目投人巨额研发资金。

小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

许多大企业应对破坏性技术陷阱的第二种方式是等到新兴市场“发展到一定规模”时再进人,

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求,能对机构的贏利和增长需求产生有利影响,而且参与其中能够提髙有能力的员工的职业发展前景的项目才能得到机构内工作人员的理解和支持。当项目不具备这些特点时,管理者就需要花费巨大的时间和精力来解释为什么该项目需要这些资源,因此也无法有效地管理这一项目。

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求,能对机构的贏利和增长需求产生有利影响,而且参与其中能够提髙有能力的员工的职业发展前景的项目才能得到机构内工作人员的理解和支持。当项目不具备这些特点时,管理者就需要花费巨大的时间和精力来解释为什么该项目需要这些资源,因此也无法有效地管理这一项目。在这种情况下,最优秀的员工一般都不希望与这种项目发生关系。而且,当情况恶化时,被认为无关紧要的项目将首先被取消或推迟。

在延续性变革中,专注于扩展传统技术的性能,并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中,情况则大不相同。

在延续性变革中,专注于扩展传统技术的性能,并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中,情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时就率先进入这些新兴市场的企业将廐得巨大的回报,并建立起明显的先发优势。

率先进行破坏性技术的商业化推广至关重要,

将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构,因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路,而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。

由于失败是探寻破坏性技术最初的市场应用领域过程中的必经之路,管理者需要采取一种截然不同的方法(相比在延续性技术创新中使用的方法)0总体而言,对于延续性技术来说,计划必须在采取行动之前制订,预测应该是准确的,消费者的意见应该是非常可靠的。在延续性技术创新中,认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。

但在破坏性技术变革中,必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少,计划必须服务于一个非常不同的目的,它们必须是学习计划,而不是实施计划。

没有人——不论是我们,还是我们的消费者——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投人使用、怎样使用,或者使用量有多大。

但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。

但当能力开始根植于流程和价值观,尤其是当能力巳成为机构文化的一部分时,改变可能会变得异常困难。

分支机构需要享有多大程度的独立性呢?最基本的要求是,分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。

重量级团队是创建新流程的一种工具一人们通过新的方式共同合作,而这也构成了新的能力。

当机构遭遇变革时,管理者首先必须要确定他们是否具备成功所需的资源。然后,他们需要再问一个不同的问题:机构是否具备能成功所需的流程和价值观?

对于成熟企业来说,创新之所以总是看起来困难重重,其原因就在于它们聘用了能力很强的人,并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。

从历史上看,当发生性能过度供给时,破坏性技术的机遇也呼之欲出,然后开始从价值网的下方冲击成熟市场。

产品最初的用户是创新者和行业内的早期适用者——即只根据产品的功能性来选择产品的消费者。在这一阶段,性能最好的产品能够享受较高的溢价。

性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品同等的价格,而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。

一些行业观察家认为,如果微软公司的研发团队注意观察一般用户是如何使用Excel软件的话,他们就会发现Excel所提供的功能已经大大超出了主流市场的需求。如果情况确实如此,这将为破坏性技术——从互联网上选择小型应用程序,然后在简单的互联网工具而不是功能齐全的计算机上使用这些小程序——创造一个从价值网的下方冲击这一市场的机遇。

顺便提一句,政府强制性指令可能会影响,而不是解决发现市场的问题。

即需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。

探讨的是企业在遭遇某种形式的市场变化和技术变革时为什么无法继续保持它们的行业领先地位。

但本书讨论的并不是存在上述问题的企业,而是那些锐意提高竞争力、认真倾听消费者意见、积极投资新技术研发,但却仍然丧失了市场主导地位的管理良好的企业。

的“技术”一词指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术转化为价值更高的产品和服务的过程。

说的“延续性技术”(SustainingTechnologies)和“破坏性技术”(Dis-ruptiveTechnologies)之间存在重大战略性差异。这些概念与渐进性技术和突破性技术之间

技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。

相比某些类型的新兴企业,成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

相比某些类型的新兴企业,成熟企业的消费者和财务结构更加倾向于看上去对他们具有吸引力的投资。

首先,破坏性产品性能更简单、价格更便宜,这些产品的利润率通常较低,也不会带来更大的利润;其次,破坏性技术通常在新兴市场或不太重要的市场首先投入商业化运行;再次,领先企业中能给企业带来最大利润的消费者一般并不需要,而且确实在开始阶段也无法使用基于破坏性技术的产品。

破坏性创新并不能为主流市场的消费者提供更好的产品,

在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时,经常被提到的一个解释是:担心现有产品的销售受到影响。

自然科学和材料技术原理基础之上的,对某些技术问题的解决方法。”

多西对什么是技术范式的描述是:“建立在某些自然科学和材料技术原理基础之上的,对某些技术问题的解决方法。”

价值网内的企业如果想要优先提供给消费者要求的产品和服务,就必须创建一种特定的成本结构。

大多数创新提议都是由企业中低层人员而非髙层人员提出。随着这些理念从企业底层逐级向上呈递,企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中发挥关键性但却是隐形的作用。

答案就在价值网的左上-左下角的问题上,在好的企业内许多受过良好培训的决策者如何发挥他们在资源分配方面的作用上^他们将把资金和人力资源分配到那些他们认为将给企业带来最大增长和利润的项目上来。

只要企业能够明确地知道它们的客户需要的最终产品是什么,企业就愿意为技术上存在风险的项目投人巨额研发资金。

小市场并不能满足大机构的短期增长需求。

许多大企业应对破坏性技术陷阱的第二种方式是等到新兴市场“发展到一定规模”时再进人,

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求,能对机构的贏利和增长需求产生有利影响,而且参与其中能够提髙有能力的员工的职业发展前景的项目才能得到机构内工作人员的理解和支持。当项目不具备这些特点时,管理者就需要花费巨大的时间和精力来解释为什么该项目需要这些资源,因此也无法有效地管理这一项目。

每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人员都在不断地询问为什么要开展这个项目时,实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求,能对机构的贏利和增长需求产生有利影响,而且参与其中能够提髙有能力的员工的职业发展前景的项目才能得到机构内工作人员的理解和支持。当项目不具备这些特点时,管理者就需要花费巨大的时间和精力来解释为什么该项目需要这些资源,因此也无法有效地管理这一项目。在这种情况下,最优秀的员工一般都不希望与这种项目发生关系。而且,当情况恶化时,被认为无关紧要的项目将首先被取消或推迟。

在延续性变革中,专注于扩展传统技术的性能,并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中,情况则大不相同。

在延续性变革中,专注于扩展传统技术的性能,并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中,情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时就率先进入这些新兴市场的企业将廐得巨大的回报,并建立起明显的先发优势。

率先进行破坏性技术的商业化推广至关重要,

将商业开发破坏性创新项目的职责交由小型机构,因为这些小机构会把这些项目视为通往增长与成功的必经之路,而不是企业主流业务之外一个可有可无的鸡肋。

成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。

由于失败是探寻破坏性技术最初的市场应用领域过程中的必经之路,管理者需要采取一种截然不同的方法(相比在延续性技术创新中使用的方法)0总体而言,对于延续性技术来说,计划必须在采取行动之前制订,预测应该是准确的,消费者的意见应该是非常可靠的。在延续性技术创新中,认真规划、积极实施是通往成功的阳光大道。

但在破坏性技术变革中,必须在制订详尽计划前采取行动。由于对市场需求或市场规模知之甚少,计划必须服务于一个非常不同的目的,它们必须是学习计划,而不是实施计划。

没有人——不论是我们,还是我们的消费者——能够在真正使用之前了解破坏性产品是否能够投人使用、怎样使用,或者使用量有多大。

但他们未能建立起能够助其不断推出热门产品的流程。

但当能力开始根植于流程和价值观,尤其是当能力巳成为机构文化的一部分时,改变可能会变得异常困难。

分支机构需要享有多大程度的独立性呢?最基本的要求是,分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。

重量级团队是创建新流程的一种工具一人们通过新的方式共同合作,而这也构成了新的能力。

当机构遭遇变革时,管理者首先必须要确定他们是否具备成功所需的资源。然后,他们需要再问一个不同的问题:机构是否具备能成功所需的流程和价值观?

对于成熟企业来说,创新之所以总是看起来困难重重,其原因就在于它们聘用了能力很强的人,并将设计初衷与他们肩负的使命不相匹配的流程和价值观强加给他们。

从历史上看,当发生性能过度供给时,破坏性技术的机遇也呼之欲出,然后开始从价值网的下方冲击成熟市场。

产品最初的用户是创新者和行业内的早期适用者——即只根据产品的功能性来选择产品的消费者。在这一阶段,性能最好的产品能够享受较高的溢价。

性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品同等的价格,而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。

一些行业观察家认为,如果微软公司的研发团队注意观察一般用户是如何使用Excel软件的话,他们就会发现Excel所提供的功能已经大大超出了主流市场的需求。如果情况确实如此,这将为破坏性技术——从互联网上选择小型应用程序,然后在简单的互联网工具而不是功能齐全的计算机上使用这些小程序——创造一个从价值网的下方冲击这一市场的机遇。

顺便提一句,政府强制性指令可能会影响,而不是解决发现市场的问题。

即需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。