贝佐斯认为，囊括所有物品的“万货商店”计划不太务实——至少起初是这样的。他列了一张单子，上面有20种产品门类，其中包括电脑软件、办公用具、服装产品和音乐等。最终，他认定最佳选择是图书。因为它们是纯粹的产品；一家书店的一本书和另外一家店里的书一模一样，因此买主可以随性选择任一渠道购买。当时有两家大书店，即英格拉姆（Ingram）和Baker&Taylor，因此一位刚入行的零售商没必要亲自与成千上万的出版商接洽。更
贝佐斯认为，囊括所有物品的“万货商店”计划不太务实——至少起初是这样的。他列了一张单子，上面有20种产品门类，其中包括电脑软件、办公用具、服装产品和音乐等。最终，他认定最佳选择是图书。因为它们是纯粹的产品；一家书店的一本书和另外一家店里的书一模一样，因此买主可以随性选择任一渠道购买。当时有两家大书店，即英格拉姆（Ingram）和Baker&Taylor，因此一位刚入行的零售商没必要亲自与成千上万的出版商接洽。更
贝佐斯不能马上创建万货商店，但他能抓住这一特点——即至少在一种重要产品门类中提供海量选择
几年后贝佐斯说：“当你处于危急时刻时，小事也会成为你的绊脚石。我知道，当步入80岁高龄时，我不会考虑为何在 1994年的人生低谷时放弃了华尔街的优厚待遇。因为当你80岁高龄时，你不会再担心这些事情。与此同时，我会为没有亲历互联网浪潮而感到后悔，因为那是一件具有革命性意义的事情。当我这样思考问题时……就不难做出决定了。
当其他网站把顾客链接到亚马逊来购书时，允许该网站赚取一笔费用。亚马逊为这些授权网站的推荐行为支付8%的佣金。这种联手项目并非是第一个，但它的确是最卓越的创见，并且协助孵化了一年数十亿美元的产业，这就是联合营销。从一开始，这种模式就使亚马逊把它的触角伸到各个网站，以在竞争来临之前确立自己的地位。
“扩张优先”（Get Big Fast）。贝佐斯解释说，这意味着公司越壮大，就越能从批发商英格拉姆、Baker & Taylor那里拿到低价货物，渠道能力就会越强。公司成长越快，就能进军更多的领域，那么就有资格加入电子行业前沿领域，并参与树立新品牌的角逐。
拉夫乔伊说：“杰夫不想让员工下班后去赶公交车，想让他们都有自己的汽车，那么他们就不会为回家的交通工具担心了。”
每一家技术公司都梦想着成为一家超值的公司，因此它就必然会寻找接近其他公司顾客的工具。用行话来说，就是建立一个平台以方便与顾客的沟通。
当股票股价涨30%时，你并没感觉到你比过去聪明了30%，因此股票股价跌30%时，你也不应该感觉比过去愚蠢了30%。”他还引用了一位英国出生的投资商本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）当初勉励沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的话说：“短期来看，股票市场像是一个投票机器。从长远看，股票市场是一个计量器”。它能衡量一个公司的真实价值。贝佐斯声明，如果亚马逊把重心放在顾客身上，公司的前途会一片光明。
“我们能够对所有畅销书品头论足，而且能听到人们在家门口看到送货员时都在讲述这些故事。我们是从司机那里得到的客户评价，这是他们最快乐的一天。”那年的六、七月份，当《哈利·波特》新书出版时，大约有700多个有关它的故事里面都提到了亚马逊。
就是公司很难针对每一笔不同的订单提前做计划。公司无法提前知道订单数量，也不知道顾客订哪些货品。一位顾客有可能订一本书、一张DVD、一些工具——可能需要礼品包装
他们不再被称为仓库（原来的名称）或物流中心（吉米·莱特起的名字）；他们未来会被称为订单履行中心（Fulfillment Centers），或者FCs。
对于复杂的计算机软件系统来说，多余的人力实际上会阻碍进步。原因在于，花费在交流上的时间和金钱会与参与软件计划的人数成比例上涨。
微软采用自上而下的管理方法，设置了很多中层管理岗位，这种设置减缓了决策的进度并制约了创新的发展。
亚马逊开始采用从公司内部削减中层管理岗位的做法。
2002年初，贝佐斯又养成了一个新的习惯，就是在节日季后腾出时间来思考和阅读。（微软的比尔·盖茨每年也抽出几周的时间，这为他们树立了良好的榜样。）几周后，贝佐斯回到了公司，然后在华盛顿麦地那家里的地下室向他的高管团队披露了他的新想法。
引导生产商在遇到最大的瓶颈时如何使生产效率最大化。
幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了。这样就不会全面表达你的思想。”
贝佐斯还宣布员工不能再用公司的固定模式来展示，要用散文的格式来展示，他把其称为陈述文（Narratives）
“其实收79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。
他还从“一键下单”服务中得知，当网购变得容易时，顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多时，亚马逊的销售量也会增加，这样就会降低运输成本，并能和供应商洽谈新的交易。
这项服务使顾客变成了亚马逊的拥趸，他们对订货后保证两天内就能到货的服务感到非常满意。
寻找一位受过专业训练且有着深厚管理背景的首席执行官来代替自己。”文章中
“我们想要一个可以自由尝试的场地。”
如果亚马逊想激发开发商的创造性，就不应该去猜他们需要什么样的服务；这样的猜测只是基于过去的模式。相反，公司应该创建原语——计算的基石——然后让道。换句话说，公司应该将其基础设施最小化，变成最简单的原子构件，并允许开发商尽量灵活、自由地进入。
贝佐斯预言说从长期看，它会赢利，但又说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高，利润过多，从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。
这番评论反映了他独特的经营理念。贝佐斯认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。[对iPhone的看法，他只说对了一部分；iPhone可观的利润确实吸引了大量的竞争，最初就是使用安卓（Android）操作系统的谷歌智能手机。
基础设施的成本是可变的而不是固定的，它们与收入增长成正比。这可以让各家公司自由实验，最终使他们在改变商业模式时经受的损失最小，并能跟上快速增长的爆发式的社交网络（如脸谱和推特）的网民数量。
古登堡计划是非营利性质的，20世纪70年代初发起于伊利诺伊州的香槟市，致力于将全世界的图书数字化，让每个人都能在个人电脑上进行阅读。
而史蒂夫·乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸。他是鲍勃·迪伦和披头士乐队（The Beatles）狂热的粉丝，还曾经与歌手琼·贝兹（Joan Baez）约会。乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯那特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书——他还很享受它们，并有条不紊地阅读每一个细节。《动态的建筑》（How Buildings Learn）一书及多本著作的作者斯图尔特·布兰德，回忆起当初贝佐斯向他展示1995年版他所写的书时，他大吃一惊。每页上都密密麻麻地布满了贝佐斯认真记下的笔记。
《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma），这本书大大影响了公司的战略。此书由哈佛大学教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）所著。
如果出版商没有达到他们的要求，亚马逊就威胁将他们的书从人机自动化推荐系统中撤下，这也就意味着他们将不会向客户推荐这本书。“出版商并没有真正理解亚马逊的意图。他们非常天真，根本不知道这样的后台目录有什么效果。”戈斯说，“他们大多数人不知道他们销售额增长的原因正是因为他们的后台目录处于显眼的位置。
2005年，美国作家协会和美国出版商协会双双在联邦法院起诉谷歌。这就像是以繁复的法律为背景的一出独角戏，但它使一些出版商越来越焦虑：他们很可能会失去对自身业务的控制力，转而由西海岸资金雄厚的互联网公司控制，他们似乎接近了图书销售的核心——你可以在一个算法中找到所有文学作品中的细枝末节。
她的继任者可能就不会像她一样在亚马逊内部替出版商说话了，也不会有同样敏锐的政治触觉。
米勒自己承认说在强迫出版商为亚马逊提供更优惠的经济条款时，自己获得了一种施虐的快感。
这些手段对亚马逊来说并不是什么新鲜事儿。公司已经从现代零售的百年业务经验中学到了多种手段。利润是有限的，而与供应商签订比较优惠的经济条款就会将其直接转化为更加长久的底线——这样每天都以低价出售商品才成为可能
当时在公司内部，其企业文化是自保性的，那些无法认同贝佐斯的激情、无法支持亚马逊及其顾客的人就会离开公司。而那些能够做到的人就会留下并得到提拔
这个价格会打压传统的零售商，特别是独立的书商，他们会突然发现自己的货架上摆满了那些读者认为犹如文物般过于昂贵的书籍。每个人都曾亲眼目睹过音乐界的这种变化，它给实体零售商带来了灾难性的后果。
纸质书的物理价值无法以数字的形式复制，”李吉奥对我说，“人们喜欢收集书籍并存放在家里的书架上。我可以说书永远不可能被完全复制，因为书在消费者心中是实际存在的物体。”
新设备名为Nook，其广告推广的口号是“没有按键的图书”。
与此同时，亚马逊的运营在加速，易趣被远远地抛在身后。网上拍卖的吸引力已经消失，顾客需要快速购买带来的便利与确定性，而不是要等待7天然后再去看看自己努力低价竞标的购买行为是否成功——是不是买到了那套眼镜蛇高尔夫球棒
“他相信真理。许多人都在谈论真理，但是他们却不会围绕着最佳的真理状态进行决策。
“其次就是他并不按常规思考问题。令我感到吃惊的是他只受物理定律的约束。他无法改变这些定律。他认为其他的一切都可以被公开讨论。
例如，在此期间，谷歌斥资16.5亿美元买下了视频网站YouTube，并以31亿美元买下了网络广告公司双击公司（DoubleClick）。
“杰夫一直都很喜欢创建新的公司。”布莱克本说。贝佐斯从商业圣经《从优秀到卓越》中汲取了教训，该书的作者吉姆·柯林斯建议只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他公司，然后“成为一个飞轮动量加速器，而不是去创造加速器”
指参与博弈的各方，在竞争中一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。这也就是典型的损人利己。
维尔克承认并不是每个人都喜欢这种方法，但亚马逊会一直贯彻下去，制造商应该明白这是互联网本身的性质所决定的——而不仅仅是亚马逊——因为互联网可以帮助顾客很快就找到最低价格。
英国真空机品牌戴森（Dyson）似乎就比较谨慎地对待亚马逊。该品牌在亚马逊出售数年之后，其创始人詹姆士·戴森爵士（Sir James Dyson）愤怒地冲进亚马逊的办公室，表达对亚马逊屡次违反MAP的不满。
些大公司发展出热情的粉丝团队，深受广大顾客的喜爱，而且人们甚至认为它们超酷，”他写道，“出于不同的原因、以不同的方式且以不同的程度，我印象中，像苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市（Whole Foods）、好事多甚至是UPS这样的公司，都是深受顾客喜欢的大型公司。而另一方面，像沃尔玛、微软、高盛和埃克森美孚这样的公司往往令人恐惧。
他是我见过的最善于反省的人。他对生活中的很多事都有自己的处理方法。
他自律且严谨，经常随身携带笔记本，用来记下自己的想法
但我认为你们或许低估了我们对传统零售业的挑战，任何公司都有自己习惯的做事方式，要对一种新的营销模式采取敏捷的态度或执着于此并非易事。让我们走着瞧吧。”