太阳照到我了。就是这么回事儿，弟弟迈克尔总是这么告诉我。但我的故事中既有天分和运气，更有努力和坚持。我希望事情是这样的。
太阳照到我了。就是这么回事儿，弟弟迈克尔总是这么告诉我。但我的故事中既有天分和运气，更有努力和坚持。我希望事情是这样的。
我总是鼓励别人把梦做得大些，把基础打得好些，像海绵吸水一样吸收各种信息，不要害怕与传统智慧抵牾。
在他们的球队里有着世界级水平的运动员——他们有着最好的技术和比赛经验——关键时刻却状态不佳。可是另外那些蓝领家伙，平时训练时并非最出色的队员，在要紧关头被教练派上场后，非常努力奋进，拼了老命想要取胜。
打推销电话对于做生意是一个很好的训练。它教会我即兴思考的本事。
每天，我都几百次提醒自己，我的物质生活和精神生活都取决于他人的劳动，无论逝者还是生者，我须尽一切努力以使自己配得上自己的所得。 ——阿尔伯特·爱因斯坦
显然，他对咖啡有一种激情。他从事的是指导顾客如何享受世界一流的咖啡、如何烘焙和烹煮咖啡的事业。
我惊奇的是这两个人怎么会如此专注于这项咖啡事业。他们早在10年前就建立了星巴克，而今估计都有30多岁将近40岁了。他们之间的合伙关系可以追溯到20世纪60年代在旧金山大学做室友的时候。
杰瑞显得比较内向而拘谨，戈登却是个离经叛道的具有艺术气质的人，和我以前遇到过的任何人都没有相似之处。
杰瑞负责星巴克的运作，戈登则是一部分时间花在星巴克，其余时间花在广告和商店设计上，他创办了一份周刊，还打算开办一家微型酿造厂，名叫红钩啤酒厂。
杰瑞的专业是文学，曾当过英语教师，戈登曾是个作家，他们的第三个合伙人杰夫·西格（Zev Siegl），教过历史。杰夫在1980年卖出了公司股份，他是西雅图交响乐团首席小提琴手的儿子。
星巴克的精神之父是阿尔弗雷德·毕特，一个向美国人推介了烘焙黑咖啡的荷兰人。他现在已经70多岁了，头发灰白，个性固执、孤僻、耿直坦率，根本没有耐心跟人虚与委蛇，却愿意花几个小时指导那些对世界上最好的咖啡和茶有真正兴趣的人。
合伙人都同意这个店名要有某种西北部特色。泰瑞查了雷尼尔山矿工村的名字，查到“星波”（Starbo）这个词。在头脑风暴会议上，这个词一来二去就成了星巴克。作为先前的文学爱好者，杰瑞还是要把它跟《白鲸》拉扯到一起：这个星巴克，就是“皮廓德号”那条船的第一个伙伴，那人名字就叫星巴克。
1971年4月，星巴克店几乎是悄无声息地低调开张。店面设计成传统的航海风格，好像有几十年历史似的。所有的设备都是手工制作。
我还从来没听到过一个人像杰瑞谈论咖啡一样谈论产品。他没去算计怎么实现市场最大化，他只是向人们提供他相信应该好好享受的东西。
从一开始，星巴克就别出心裁地进行重烘焙加工。
首先，每个公司必须代表某样东西。
虽然杰瑞没有谈市场营销计划，我还是能意识到他有一套我从未领教过的商业哲学。
其次，你不能仅仅向顾客提供他们想要的东西。
其次，你不能仅仅向顾客提供他们想要的东西。如果你能给予某种他们并不熟悉而又超乎他们品位的东西，那么就能给他们带来全新发现的兴奋感，并将他们与你结为一体，培养他们的忠诚度。
星巴克的创办者们明白销售的基本准则：要使顾客对某样东西有兴趣，就应该赋予它知识和经验的内涵，并让那些想要知晓的人知道。
星巴克的创办者们明白销售的基本准则：要使顾客对某样东西有兴趣，就应该赋予它知识和经验的内涵，并让那些想要知晓的人知道。如果你这样做了，就会形成一个似乎被供起来的市场，其被人追捧的程度超乎你的想象。
如果你说你从未有过机会，那可能是你从未抓住过机会
我们心平气和地在电话里谈着。问题的症结是这样的：他们这几个合伙人不想给我权力去改变公司。
自那以后的15年里，我一直在想，如果我当时就此认命，接受他们的决定，那会怎么样？大多数人被一份工作拒绝时都会转身离去。 同样的情形在我的生活中也相继发生——只是问题不同、表现形式相异而已。
我的灵感是在1983年的春天出现的，当时我甚至都没有刻意去寻找这样的灵感。我在星巴克工作了一年，公司派我去意大利参观一个国际性的家居用品展。我独自一人去了那儿，住在一个离展览中心很近的廉价旅馆。
意大利人在享受日常生活的愉悦方面无人可及。他们把生活安排得恰到好处。他们明白工作的意义是什么，同样也明白休闲和享受生活的意义所在。
意大利的基础设施很糟糕，几乎没有什么东西是完备的。但意大利的食物好得令人难以置信，建筑美轮美奂，时装之优雅在整个世界上独树一帜。
我觉得，这才具有强大的吸引力，这是一种纽带关系，把喜欢咖啡的人们聚集在一起，并不一定非得在家里，他们在这儿也可以磨咖啡豆、蒸煮咖啡。
显然，星巴克向顾客出售的只是优质的咖啡豆，却并没有提供一杯杯可让人品尝的咖啡。
我在米兰大约待了一个星期，持续着对这个城市的探索，每天都为一些事情所陶醉。
但凡一个企业或是个人从群体中脱颖而出，飞黄腾达，其他人很快就会把这归结为好运气。 当然啦，那些成功者则认为这是天赋与勤奋的结果。
这次事件给了我一个重要的教训：没有什么贵重的商品能比得上公司雇员间的信任和信心。一旦人们觉得管理层奖赏机制不公正，他们就会产生疏离的感觉。一旦他们不信任管理层了，公司的前途就会受到危害。
维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他（或她）自己的份额哪怕在50%以下也没关系。
我看到了大肆举债的坏影响，所以日后我才能正确选择入股或卖股票的方式为星巴克筹措资金。
咖啡店的意义不仅在于教顾客如何懂得优质咖啡，而且在于教顾客如何享用咖啡。
问题是，我觉得这个变动与我生命中的梦想完全一致，也符合我最早的向往：即为我自己和家人做些事情，做些独特的事情，把命运掌握在自己手里。
罗恩不是根据财务计划来投资的，他看重的是诚实、真诚和激情。他只为自己信得过的人投资。
有趣的是，罗恩对“天天”咖啡馆投了赞成票，他自己却是个不喝咖啡的人。他投资的是我，不是我的想法。他是个医生，不是生意人。但他的意见值得大家记住： “我看到获得成功的人大都有着不可思议的动力，”罗恩评论道，“他们花费大量的精力去拼搏。
有趣的是，罗恩对“天天”咖啡馆投了赞成票，他自己却是个不喝咖啡的人。他投资的是我，不是我的想法。他是个医生，不是生意人。但他的意见值得大家记住： “我看到获得成功的人大都有着不可思议的动力，”罗恩评论道，“他们花费大量的精力去拼搏。在这个世界上，一般来说已经很少有人愿意这样去拼搏一番了。”
其实这里有一个“合格投资者”的法定标准，即某人的净资产值跟他投资风险的比率问题，他的资产必须大于那家新开张的小型企业的投资风险额度。
如果我能处于成功的地位，如果有别的办企业的人来求我帮助，尽管我可能觉得他们的想法并不现实，我也要对他们的创新精神表示敬意。
“天天”咖啡馆跟这些条件一样也挨不上——即便今天的星巴克也挨不上。我们不可能封锁世界优质咖啡的供应，不可能持有重烘焙的专利，也不可能把拿铁从美国普遍流行的词汇中分离出去。
最好的创意是那些创造了新的精神状态或是在他人还未意识到之前就捕捉到人们需求的感觉，并能让精明的投资者意识到这一创意不仅很超前，而且前景看好。
衡量一个人的最终尺度，不是看他顺顺当当的时候待在哪儿，而是看他在受到非难和争议的时候如何应对。 ——马丁·路德·金
我更擅长处理外部事务：沟通意见、吸引投资者、筹集资金，寻找店址、设计店面，打出品牌，为未来的发展作打算；戴夫对内部管理非常在行：咖啡吧运作的具体细节，雇用人手和培训咖啡大师傅，如何确保咖啡品质等。
如果你正在建立一个机构，你很快就会意识到你不可能单打独斗。
他们具有不同的能力，但又和你有一样的价值观，多股力量合成一股，你就能建立一个强大得多的公司。
有许多人曾梦想要开一家咖啡吧，但很少有人真的会去做。
即人们既能保持自我，又能同心协力组成一个有激情的团队。他使我放心去外面打拼，心里明白永远也无须为咖啡的质量而担忧。戴夫是岩石，是公司的一部分基石。
我们现在仍然认为成功的关键是我们所雇用的人。戴夫训练他们使用咖啡机，我指导他们销售和管理方面的技术。
我们许多人都曾在生活中遭遇这样的危急关头——你的梦想眼看就要破灭。你也许根本没想到会出现这种情况，但你对此作何反应是至关重要的。重要的是，记住你的价值观：勇敢去面对，但也须有公平之心，不要屈服。如果你周围的人也有同样的正直感，你就一定能赢。
34岁时，我又开始了新的冒险。我并非靠自己手里持有的股份来把握公司的方向，而是靠着我内心的价值观，以及不断为我们的股票持有人创造利润的承诺。
“5年前，我为这个公司改变了自己的生活。我这样做是因为我意识到这儿有你们的激情。我所有的努力都是为了要成为这个公司的一员，成为有共同理想和远见的团体中的一员。我在你们身上看到了这种远见和理想，我敬佩你们。
要赢得星巴克雇员的信任，唯一的方式就是真心对待他们，与他们分享我的计划和展望未来的兴奋；接下来，就要兑现我所说过的话，把我向他们保证过的东西给他们——如果不能更多，也必须有。
我想建立的是这样一个公司：它的长期兴旺基于自己的价值观和指导原则的竞争优势。
如果你想要建立一个伟大的企业，你就必须有勇气去做伟大的梦。如果你只是做小梦，你所取得的成功也不会大。
出于对公司长期发展的考虑，我们让大家斟酌哪个名字最具竞争力，这名字必须是人们能够认同并容易记住的，必须能与人们的精神发生某种联系，必须能给大家带来利益。
由于他们的生意是一种累进式的打折销售模式，而且他们没有做零售店的经验，因而就不可能像我们那样与顾客建立起一种亲密的关系。
在建立零售品牌时，你必须创造一种吸引人们注意力的最佳方式。你必须成为一种时尚。你得有那些引领潮流的人物为你的产品现身说法。
1989年，我们以令人难以想象的方法解决了这个难题。我们使用一种名为“风味锁定袋”的真空包装，用一次性阀门使二氧化碳气体逸出，不让有害气体和潮气进入。
当它成为一种新的社会现象，渐而演变为一种新的词汇，出现在电视节目和情景喜剧中，最终成为美国专门词汇的一部分时，当它成为文化和时代的一个特定因素时，它的意义就远远超过了仅仅作为企业家本人或是一个小型团队的一时间的头脑风暴了。
但随着时间的推移，我们意识到，我们的咖啡店具有一种更为深沉的浪漫情怀，也给予人们一种与咖啡同样有吸引力的氛围： 品尝浪漫。人们在日常生活中每天抽出10～15分钟，来星巴克店里小憩片刻。
负担得起的奢侈消费。
在美国，我们已经处于丧失人际交流的危险之中，而对于许多欧洲人来说，这种交流则是日常生活的一部分。
奥登伯格的理论是，人们需要有非正式的公开场所，他们可以在那儿聚会，把对工作和家庭的忧虑暂时搁在一边，放松下来聊聊天。
这些场所为人们提供了一种所谓的中间地带，在那儿，所有的人都是平等的，谈话是主要的活动。
没有这样的场所，都市地区就无法培育出这种人际来往以及各种人等可以交流接触的场所，而这些恰恰是一个城市不可或缺的空间。由于失去了这类场所，人们只能被限制在自己的小圈子里。
大的机遇存在于对新事物的创意之中。但革新必须是互有关联的和激动人心的，否则便会像烟花一样，一瞬间灿烂过后，马上消散得无影无踪。
财富不过是手段，人才是终极目的。如果不能用物质为我们的人民扩大机会的话，一切物质的丰裕对我们而言都毫无意义。
也许我的朋友说得对。驱使我前进的部分原因是害怕失败，因为我太了解面对失败的滋味了。
在商店和餐馆里，至关重要的是顾客的消费体验：一次糟糕的体验，就可能使这个顾客再也不回头了。如果你的生意都掌握在那些二十来岁的兼职人员手中，他（或她）要去上大学或者还有别的追求，你能把他（或她）视为一种消耗性的人力成本吗？
在我的想法中，慷慨的一揽子福利待遇是最具优势的竞争手段。
我父亲去世后，我想对星巴克的雇员就建立彼此信任的关系有一个表示。
这样一来，便使公司的伙伴们都能认识到创造价值和利润的重要性，便使他们与股东的利益挂上钩了。
如果你把自己的员工视为一辆汽车上可拆卸的零部件，他们也会以同样的眼光来看待你。但他们不是零部件，他们每一个人都是一个独立的个体，既需要自我价值的肯定，也需要金钱来养家糊口。
不像其他那些把我们当做一般的咖啡连锁店很快就打发走的基金经理，克瑞格对过去在欧洲品尝过的咖啡有着美好的记忆。他对零售业作过长期投资，也从一位同事那儿听说过星巴克。
芭芭拉带来的不仅是丰富的商店管理知识和对全国性大市场发展态势的把握，而且也给我们这样长期清一色的男性团队带来了另一种新鲜的观察视角。
一旦你想好了要做的事情，就应该去找一个有从业经验的人。要找一个不仅仅是有才华的主管，而且他（或她）的经验和专业还可以指导你。
和一个真正的智者在一起，你别怕暴露自己的脆弱，也别怕承认你未曾觉察的无知。
思考时要像一个行动者，行动时要像一个思考者。
要想成功，每一个企业都必须在两种力量之间取得平衡。这就需要领导者既有理解能力，又有远见卓识，懂得如何打好必要的基础以取得预期的结果。
许多年轻企业不能很快走向成熟，或是由于未能以坚实的基础和规程来支撑创造性精神，或是由于他们的行政管理部门的权力过于集中。
一是，我们相信每一个企业都必须代表某种理念。
二是，我们同样信奉对顾客的要求“就要说是”。
在有些事情上，我拒绝讨价还价，一件是连锁加盟：我们不放心连锁加盟店的质量；另一件就是人工风味的咖啡豆：我们必须保证绝无化学添加剂来污染我们的优质咖啡豆；
但事实上，拿铁和卡布奇诺——浓缩加上蒸气牛奶和泡沫——很快就成了我们最受欢迎的饮品。一些纯正咖啡爱好者嘲笑这种咖啡，说这类热牛奶饮品是我们在迎合那些铁杆咖啡爱好者以外的人群。然而，正是这些饮品使我们有机会把真正了不起的咖啡介绍给那些平时甚至不喝咖啡的人。
霍华德·贝阿的敦促完全正确。解决无脂牛奶的争议成了一个很好的范例，这是我们在星巴克内部大加鼓励的，每个人都可以提出意见，参与决策。
在最初的岁月里，我们负责企业发展的资深副总裁杰克·罗杰斯，对特许连锁经营方式颇为倾心。杰克曾是麦当劳早期连锁店经营者，1959年在伊利诺伊州的圣查尔斯开过店，是雷·克罗克家族的挚交。
杰克当时强调，加盟连锁店是向全美扩张的一条顺理成章的路径，是一种快速而可靠的筹集资金的方式，有利于抢占先机，使你赶在竞争对手前面快速进入新的市场。
我们不仅教咖啡师傅如何正确得体地制作咖啡，而且告诉他们如何向顾客传达我们对咖啡的激情。
与霍思特的关系越来越好，我对特许经营的观点也随之改变。这有点像是婚姻。关键在于配偶的选择，你事先了解得越充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。
从1987年开始的最初那几年，我们很少考虑到品牌建设问题，然而，我们为保护咖啡质量和打造店堂服务氛围所作的一切努力，无不有助于在西雅图扩大星巴克的品牌影响。
华尔街评估的是公司市值，而非价值
经验告诉我，谈论价值观是容易的，真要去实践却是困难的，而一个外人要来判定哪些是发自内心的，哪些是橱窗里的摆设，就更困难了。华尔街的市场价值评估不可能把价值观置于其中。
但是，我又告诉他们，星巴克想要实现的目标比取得丰厚的利润更宏大。我们有个使命，告诉全美国的消费者什么是极品咖啡；我们有一个憧憬，营造咖啡馆的迷人氛围，吸引大家走进来，在繁忙生活中也来感受片刻的浪漫和新奇；我们有一个非常理想主义的梦想，希望星巴克跳出传统公司的窠臼。
在当时，生物技术、光纤技术才是投资的大热门，在丹的同事看来，咖啡显然不是什么赚钱的好门道。
友谊与忠诚在许多美国企业中都被低估了。我们许多人已经丧失了一种至关重要的眼光，那就是如何对待我们可以信赖的人，而敌意和冷漠、疏离并非不可避免——那不是企业运作的最佳方式。
当然，成为一个公开上市公司也有其弊端。它使得你的企业突然间受到高度的审视和关注，而且突然间你自己也不再有个人的隐私了。
最持久的教训就是对股票的理解——有那么多的人为因素。而这会让你轻易地以为这就是你公司的真实价值，甚至是你自己的真实价值。
操作一个上市公司是一种情绪上的过山车游戏。一开始，你到处接受祝贺，好像你真的是那么成功了。后来，股价下挫，你感到自己非常失败。然而，它又弹回来了，给你留下的是“眩晕”。
在某种程度上，你必须把自己与股票价格分离开来，专注于企业的运作。无论股价高涨还是低落，你都必须保持高涨的情绪。
有一则古老格言：谨慎地对待你祈盼的东西，你才会得到它。
区别一项工作的伟大、平庸或是低劣，最可以看出的，是有没有热情和想象力来重塑你自己每天的生活。 ——汤姆·彼得斯 《追求卓越》[1]
一下子在那么多地区铺开店面，起初是有点儿冒险，但我们已建立了一支成熟的管理团队，在每一个地区都能有效地控制进程。
在我们的西雅图总部，从事物业开发、室内设计、店面规划和总体架构的人员，开发了一种基于6个月开张的切实可行的店面开发规程，这套计划非常管用，使我们每个工作日都能开出一家新店。
以此为根据地，逐渐辐射开去，进入周边市场，包括附近的中小城市以及与顾客人口测算值相近的有代表性的郊区。
1994年，星巴克刮起了一股行动旋风。我们推出了新品“星冰乐”。我们和百事可乐公司签署了合作协议。奥林·史密斯去担任那家联营公司的总裁。我们组成了星巴克国际公司，霍华德·贝阿出任公司总裁。
因为没有现成的答案，我只能自己去摸索。我一直是个如饥似渴的读者，而现在，我阅读的范围更广了。
我尽量不在周末出差。只要不出差，我们总是尽可能一起在家里吃晚饭。对我们来说，这个时间是神圣不可侵犯的，虽然我们吃饭的时间总是比一般家庭要迟些，我的孩子们也总盼着这个时间。
平衡永远不可能是一件容易的事情。我一直挣扎在家庭的需求和企业的需求中，还有婚姻的需求和我个人的需求之间。
我当时并没有意识到这一点，但是我现在确信，企业家最大的责任之一，就是把他自己的价值观刻到企业的肌体中。
星冰乐：我犯过的错误中结局最好的一例
我在星巴克最成功的产品上几乎也做过同样的事情，那就是重烘焙加奶加冰的咖啡饮品，我们称之为“星冰乐”
格瑞格是个业余喜剧演员，他和安妮一起在加利福尼亚的公司尝试制作各种各样的水果摇冰、奶昔和酸奶饮品。
我错了，可我对此感到高兴。在我犯过的错误中，星冰乐一事的结局倒是最好的。1996年年底，《商业周刊》把星冰乐列为年度最佳产品。
这一来是否有损星巴克的尊严？一个纯粹的咖啡主义者也许会这么想，但最重要的是，我们的顾客不这么想。
1995年10月，蒂娜、安娜和格瑞格得到了星巴克总裁的嘉奖。丹被任命为年度最佳零售经理。如果有人问起星巴克是不是公司化、官僚化的地方，他们就会大笑起来。
然而，人们很少会在成功的时候产生自我革新的动力。当事情进展得不错，拥护者们都为你欢呼时，为什么还要改变套路？ 简单的答案是：因为这个世界总在变化。
星巴克的品牌是无价资产。
在未曾经历的危殆状态下表现镇定自若，方见人生淬砺的天赋与气质。 ——詹姆斯·拉塞尔·洛威尔 《亚伯拉罕·林肯》刊于《北美评论》（1864年1月）
陡然间，坏消息的蒙太奇镜头一幕幕地闪过我的脑海，我的胃马上抽紧了。我预感到有什么不好的事情发生了。
巴西的咖啡产量超过世界总产量的1/4，严重的短缺势必导致各地咖啡豆价格上涨。
巴西最近一次遭受严重霜冻是在1975年，当时咖啡价格涨至每磅3.40美元，而且在高价位上盘桓数年之久。
购买期货是我们自我保护的一贯策略，理论上是出于保证存货和维护投资者的资本金两方面的考虑。长期合同也使我们可在优质咖啡供应量有限的局面下保证自己的进货。
交易者们眼下预测咖啡豆的价格可能会达到每磅4美元。所有我们搜集到的信息——关于1975年霜冻灾情报告、关于世界咖啡豆供应量大幅减少的分析、关于各地区产量大大降低的评估——都促使我们相信那些预测是对的。
搭车涨价是很容易的，而短期行为会使降低成本和提高效益的努力成为徒劳之举，这会使我们在竞争中处于不利地位。但随着我们原料成本的飞速上涨，我们必须作出回应。
我们千方百计地与顾客沟通，真诚、坦率地向他们解释由于成本上涨了，所以我们不得不适度提价以使生意能做下去。
“胡乱猜测市场价格是愚蠢的，”他劝道，“让我们来看看眼下的局面。照推测只有两种概率相等的冒险：一者咖啡豆价格有可能持续攀高，另者也有可能就此走低。问题是，我们能够接受的是哪种风险？”我们争论了很久，最后还是决定以目前市价买下额外的存货。
当然我们也仔细考虑了套购保值以防价格下跌的思路，但发现那样一来成本则难以承担。
虽说不是每一个部门都像冰激凌或音乐业务那般引人瞩目，但奥林和他的团队这一年所取得的成就恰恰毫不含糊地体现了星巴克不落俗套的精神。
也许听起来是老生常谈，但我相信通过这次咖啡价格危机的管理，星巴克成为一个更出色的公司了。它使我们知道我们的脆弱之处，促使我们去增强自己所缺少的一面。
些逐步成长起来的企业，其方式不外是节省开支和增加岁入，两者不可或缺
这次事件使我谦卑地认识到我们有多么脆弱，外部力量有可能即刻间改变一个企业的命运。它教会了我必须永远对不测事件保持一种警觉，并随时对此有所准备。
但是我们自己明白其中的区别。在星巴克内部，我们知道最好的咖啡是什么味道，正宗咖啡就是以我们为代表的咖啡。
每个企业都有自己的记忆，为利润而牺牲品质只能使星巴克人一辈子都抬不起头来，这将会是一种无法补偿的代价。
我们一直被人这样告诫，说是文化背景不同于我们的日本人不习惯当街吃喝，所以他们不买那些可从店里带出去的东西。
的品牌潮流，这是没有一所商科学校的教科书上讲到过的事情。
我们从来没有刻意去创建品牌。我们的目标是建立一个强大的公司——一个具有某种象征意义的公司，追求产品的正宗，珍视人们的工作激情。
创建星巴克的品牌，首先靠的是我们的人，而不是消费者——这与饼干与谷类食品公司的
因为我们相信，要迎合乃至超越顾客期待的最佳方式，就是聘用和训练那些出色的伙伴，我们聘用的都是对咖啡有着热情的人。
他们的知识和热情会在顾客中引起共鸣，并将顾客再次吸引到店里来
这就是星巴克品牌的强大秘密：我们的伙伴以自己的个人感受来联结与顾客之间的关系。
自1987年以来的10年内，我们在广告上投放了不到1 000万美元，这倒并非不相信广告，也不是我们承担不起广告费用，而是因为我们这个企业的驱动力在于产品，在于价值观，在于人本身。
星巴克的路数则有别于此。我们开创的是某种新的东西，我们拓展市场，重新定义市场。
求咖啡师也能以渊博的见识跟顾客解释咖啡的不同风味，肯尼亚、哥斯达黎加和苏拉威西出产的咖啡豆的区别何在。
时至今日，那些成功的消费品牌经理们都已意识到，如果你能控制自己的销售，你就不会任由那些对你的产品似懂非懂的零售商摆布。
更为要命的是，这家公司从来没有试图在顾客中建立一种出色的口碑。
大众广告可以帮助建立品牌，但是，只有真正实打实的产品才能天长地久。如果人们相信他们与公司分享同样的价值理念，他们就会对这个牌子保持忠诚。
建立一个影响久远的伟大品牌，首先是要有一个有吸引力的产品。
赋予咖啡豆的浪漫。 在我们的生意中，没有什么比咖啡的口味更重要的事情了。
走进顾客心中的浪漫。戴夫·奥尔森说过：“离开了人，咖啡只是一种概念；而若没有咖啡为伴，人就少了许多趣味。
在星巴克，我们的产品不仅是了不起的咖啡，也是我们称之为“星巴克体验”的东西：一种洋溢于门店间的宽松裕如而又时尚、惬意的氛围，这是一种独具风格的优雅。
浓缩咖啡烹煮的嗞嗞声，咖啡师敲击过滤器的声，牛奶在金属蒸锅里的噗噗声，还有咖啡豆柜子上金属勺舀起半磅咖啡豆的沙沙声，然后倒在秤盘上的嗒嗒声——所有这些声音对我们的顾客来说，听上去都非常熟悉，非常悦耳。
伟大的品牌所代表的往往是比产品本身更宏大的东西。如迪士尼的名字包含着家庭、欢笑和娱乐，耐克则意味着出色的体育运动，而微软的目标是让每张办公桌上都有电脑。
于是我们作出一个成本不菲却能带来长期效益的决定：1991年建立了自己的建筑师和设计师团队，以保证每一爿店都能正确无误地体现我们的形象
斯科特·贝伯瑞很想打出一条树立形象的标语，比方说像“己所欲，施予人”，但最后我们还是采用直截了当的表达方式——“顶呱呱的礼品，20美元封顶”。
最基本的要则是，当你自己也不是很有信心时，一定要有把信心灌输给别人。
作为一家大公司，我们越来越需要按规程办事，而不是最后一分钟出于本能进行转向。
我打算接受企管顾问给我的建议：作为一个持久发展的大公司，必须建立一套预防风险并能化解危机的机制，这样公司就能在任何情况下都可正常运作，而不必依赖领导者的个人才能。
我决定把自己的担忧公之于众，不仅向管理层公开，而且也传达给全公司的每一个人。
“成功，”我告诉大家，“不是来自赐予。”成功是靠我们每一天的努力赢得的。就因为星巴克这些年来取得了那么多的成功，但不要就此以为这就意味着我们对错误免疫。
，如果你在困难时期把自己摆在与员工平等的位置上，他们就会在你说“事情会好起来”的时候更信任你。
在《基业长青》那本书里，作者吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯谈到了星巴克的“远大宏景目标”，我们雄心勃勃的长期目标是成为一个生命持久、基业长青的公司，具有最受人尊敬的品牌，也由于能够激发和培养人的精神而广为传誉。
如果你的目标仅仅是“够好就行”或是“中上就行”，那你就不用再做什么了。如果你的目标是优秀，那将激发你的团队为更高的目标而奋斗。
甲壳虫乐队的音乐使我产生一种共鸣，我这一代人里许多人都有同感，因为它提醒我别忘记成长岁月中与我相处的人们，别忘记生活过的地方和那些时光。
这句话深深触动了我。他们听不到音乐了。当事情变成这个样子时，他们就失去自己的意义了。他们只能回到录音棚里去，再次找回自己的声音。
“生活就像一盒巧克力”。我开始思考为什么这部似乎内容并不很深刻的电影会有这样大的吸引力，会在许多人心中激起那么大的反响。影片的主人公是个反应迟钝者，却被证明比任何智力正常的人更有见识，因为他没有被世俗的负面价值观影响，他理解什么是生活中最重要的东西。
在这个道德真空的时代，人们渴望着心灵被什么东西搅动一下，说来不过是一场电影，一个电视节目，一杯令人回味的咖啡，但这些正是我们周围喧嚣刺耳的聒噪中的清新之音。当你走进剧院或是翻开一本小说时，需要的就是一段没有噪音的时间。
每周500万人来到星巴克，排队等候的似乎只是为了一杯浓缩咖啡，而当顾客每周数次光顾星巴克时，他们所要的就不仅仅是一杯咖啡了。他们来这儿是为了得到这处空间带给他们的感受。
在度过自己生命的一半时间之后，我意识到，我们所有的人都有能力决定自己在水晶球中的映像。
成功不应由金钱来衡量，应该关注的是你以何种方式达到目的，你的终极目标定于何处。
经商之道教会我们，在与他
经商之道教会我们，在与他人携手打拼之下总能获得自己的一份回报。一个人能做的也就是这些。但是，如果他有一个目标相同的团队，他能激发起同伴内在的能量，他们就能一起创造出奇迹。
如果你只是达到了财富的目的，你心里会充满空虚。只有当你作为团队的一员参加比赛，你会发现，共同努力得到的东西比夺取锦标赛冠军得到的奖赏要有价值得多。
如果你只是达到了财富的目的，你心里会充满空虚。只有当你作为团队的一员参加比赛，你会发现，共同努力得到的东西比夺取锦标赛冠军得到的奖赏要有价值得多。在抵达胜利的终点时，身边应该环绕着一群齐声欢呼的胜利者，而不只是观众朝你一个人欢呼。
如果胜利不只是来自一个人的努力，而是由于许多人的携手打拼，那就变得更加富有意义了。
与人共享成功是最最甜美的事情。